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新任项目经理的烦恼-案例13 ▎案例方析

2015年12月17日来自:药物临床试验网 作者:方芳 点击:
我要操作



       你最近因为工作表现突出,被提拔成为一个项目的项目经理。这是公司对你的认可,你心里非常高兴,也希望可以好好干,成为一个出色的项目经理。
 
  在担任项目经理之后的一段时间内,你工作勤勤恳恳,兢兢业业,项目的进展也较让人满意。然而,你心里却一直有一个烦恼,该项目中的一个临床监查员总是不能按时递交监查报告。
 
  按照公司规定,报告应该在监查完成之后的十个工作日之内递交。这是一个比较宽松的标准,两周的时间无论如何监查报告也应该可以完成,其他的监查员基本都可以在这个期限内递交报告。
 
  你给这个监察员打了电话,也写了邮件,告诉他公司的这个规定时限,请他下次务必按时交报告。他的态度很好,连连答应,并且为自己迟交报告而道歉。然而到了下一次的时间,报告依然还是迟交。为了保证监查报告的时限,你不得不每次在快到两周的期限之前打电话提醒他不要误了最后的期限,然而效果并不明显;而每次提前打电话提醒无疑也增加了你自己的工作量。
 
  对此,你十分苦恼,你觉得可以做的事情都已经做了,为什么情况还是没有改善?你和自己的直线经理商量这个问题,向他请教解决方法。你的上级告诉你,如果这个监查员实在无法做到的话,建议你去和他的经理商量换人。
 
  对于这个回答,你比较纠结:一方面自己才刚刚担任项目经理不久,就去讨论换人,是不是不太合适?另一方面,每次和这个监查员沟通时,他的态度还是不错的,有没有必要再给他一次机会?但是如果真的给了他机会,他的表现还是没有改善,那该怎么办呢?
 

 
  这是一个项目人员管理方面的问题,相信不少项目经理(PM)会遇到类似的情况。
 
  解决这些问题的思路是类似的,大致遵循根源分析(RCA)的一个流程:
 
      1、先收集足够多的信息进行分析;
 
      2、挖掘信息,找出问题的真正根源所在;
 
      3、根据找到的原因,提出可能的解决方法;
 
      4、执行解决方案,根据执行过程中的反馈,不断调整解决方案,直至得到预期的结果。
 
  对于本案例,我们可以先收集一下这个监查员的情况:他的检查报告虽然迟交,但报告的质量如何?他是不是只有监查报告迟交,而其他的工作表现尚可?他负责的研究中心进度和质量是否让人满意?他在其他项目上的监查报告是否迟交?他和同事以及其他项目中的项目经理相处如何?同事以及他的直线经理对他反馈如何?
 
  收集了上述信息,对于这个监查员的情况,心里大致有一个印象,然后分析这个监查员总是迟交报告的原因有哪些。一般来说,不能按时交报告,原因不外乎以下这些:
 
       对于公司要求的时限不清楚
 
       不知道监查报告应该怎么写
 
       工作量太高,确实无法在规定的时间内完成报告
 
       对于监查报告不重视,觉得迟交没有什么影响
 
       对这个项目或者对项目经理有意见,依从性不好
 
  …
 
  针对上述的不同原因,可以采取相应的解决方法。比如说,对公司要求不清楚,可以再三强调递交时限,或者重新阅读一下公司的相关规定;不知道监查报告应该怎么写,可以给他做一个书写监查报告的培训,让他了解检查报告的书写要求;如果是工作量太高的问题,需要跟他的直线经理进行协商,看看是否能加以调整,监查员长期处于工作量超标的状态下,对于个人或者公司都是不利的;如果是工作态度有问题,这个比较难以解决,可以做的是加强教育,如果还是不行的话,只能像上级领导说的那样,请他退出,以免影响到整个项目进度和质量;如果是对项目或项目经理有意见,那么可以安排一次面对面的谈话,大家把问题摆到桌面上来谈,能解决的当场解决,实在无法解决的,考虑让这个监查员更换项目。
 
  在整个事件的处理过程中,需要特别注意的是,双方必须秉承就事论事的态度,不要涉及人身攻击;整个谈话公开透明,摆事实,讲道理,尽量把问题在桌面上解决,共同制定出双方都能接受的行动计划。
 
  此外,还需要注意处理好和临床研究经理(CRM)之间的关系。目前不少公司的构架中,监查员的管理是两条线:项目上向项目经理汇报,行政上向临床研究经理汇报。项目和人员分开有利于各自的集中管理,缺点是临床研究经理专注于人员方面的管理,有时未必清楚项目中的具体情况;而项目经理对于监查员没有直接的人事权,在某些处理上会受到一定的牵制。临床研究经理是临床试验项目重要的利益相关者(stakeholder),对于监查员的问题,需要和他保持密切的联系,及时反馈监查员在项目中的情况,共同的制定出适合监查员个人发展以及项目推进的计划。
 
  根据收集到的信息以及挖掘出的原因,找到解决问题的办法之后,最好可以按照时间做出行动计划,比如说在两周内要达到怎样的目标,一个月之后应该达到怎样的结果。尽量把行动计划做得具体,并且有时间限制,这样方能检查行动计划的效果。
 
  对于行动计划的执行,需要有监督并及时反馈的机制,随时根据执行过程中出现的新问题和新情况来进行计划的调整,保持信息的及时沟通和交流。
 
  对于双方共同协商制定出来的行动计划,如果监查员最后还是无法完成预期的目标,那就需要考虑是否要给更多的时间,准备一个更简单一些的计划;还是跟监查员协商,调换项目到更加简单容易一些的项目中去。无论怎样的决定,需要关注的两个焦点是:
 
       1、项目的进度和质量尽量不要受到影响;
 
       2、监查员的个人意愿和他的发展需要考虑在内。
 
  如果沟通的最后结果是更换项目,尽量跟监查员解释这并非是对他个人能力的否定,而是他目前的情况与这个项目的要求不匹配。在一个适合他的项目中,他的能力可以得到更大的发挥,进步也会更加显著。
 
总结
 
  对于监查员依从性较差的问题,项目经理往往会用直接施加压力或者向临床研究经理告状这样简单粗暴的方法来解决,但这并不是最理想的方法。
 
  解决上述问题的目标是希望项目可以顺利进展,同时监查员在项目中个人得到发展。考虑到这两个目标,上述简单除暴的方法并不能达到其中的任何一个,因此,需要寻找更深入解决问题的方法。
 
  收集信息、发掘原因、针对原因制定解决方案、执行并反馈,这样的思路适用于解决大多数的问题。之所以不通过施加压力的方法直接解决问题,而是弄得相对复杂,是因为需要:
 
       1、彻底解决问题,不留下隐患;
 
       2、兼顾各方的利益相关者(PM, CRM, CRA等)而不是仅考虑其中某一方的立场。
 
  这样思考问题和解决问题相对更成熟和完善一些。
 

(责任编辑:DRUGGCP.NET)
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王洁 查看详细资料 发送留言 加为好友 用户等级:高级会员 注册时间:1970-01-01 08:01 最后登录:2016-04-22 14:04
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